俯瞰视点SCQA框架MECE分析法

要想解决问题，就要做系统周密的调查工作和研究工作，这就是分析问题。我们只有掌握了分析问题的方法，才能高效的解决问题——毛泽东

分析问题是“发现问题”与“解决问题”之间的桥梁

职场上，很多人都说“发现问题是能力，解决问题是水平”，但在“发现问题”与“解决问题”之间，还有一个重要的桥梁，那就是分析问题。

我们发现了问题，但是没有进行有效而系统的分析，那也找不到解决问题的有效办法，或者提出的解决问题的方案不切合实际。

今天就来聊聊怎么才能高效、准确而客观的分析问题。

我们先来看看什么是“分析问题”

分析问题是指明确问题的条件要求以及他们之间的关系。通过分析问题，人们可以明确问题的关键，并决定问题解决的主要方向。

但是，并不是所有的职场人都善于分析问题，甚至走进了不会“分析问题”的误区。

因缺乏有效方法而带来的两种常见问题

问题一：分析问题不客观，被“自我视点”或者“自我评价基准”误导

职场上，我们常常会约束在自己创建的条条框框中。

比如，有同事向你抱怨“周末晚上睡不着，周一早晨老是迟到”，并向你征求改进问题的意见时，你可能会根据自己平时的做法和以往的经验，给出“周一早上定个闹钟”的解决方案。

但实际上，你的解答对对方来说，并没有什么帮助。他的问题并不是“定个闹钟”就能解决的。

你之所以给出“定个闹钟”的简单建议，都是由于你自己的经验所致，也就是说你陷入了“自我视点”和“自我评价基准”的误区里。

问题二：问题分析不系统，找不到问题的主要矛盾

有些朋友在分析问题的过程中，习惯于“都一榔头西一棒槌”，分析问题缺乏逻辑，不考虑客观的环境条件，更更找不到问题的冲突点，结果耗费了大量精力，却提不出有价值的解决方案。

公司有个同事小王，他就是逻辑混乱、不能聚焦核心问题的典型。

前段时间，公司让小王做一个关于如何提高客户购买率的方案，小张也非常努力，连续好几个晚上加班到深夜。

但是由于缺乏系统思维和结果导向，他把大量的精力放在了如何宣传产品的性能上，反而对客户购买力和市场环境缺乏系统分析，结果提出的方案出现了大量的产品技术指标，学术性很强，实用性很差。

领导看到他的方案后非常生气，不仅当场对小王提出了批评，还把他从总公司下放到分公司去进行实践锻炼。

那么，我们如何高效的分析问题呢？

下面给你3种方法

第一：运用“鹰眼效应”，采用“俯瞰视角”，站在客观的角度来进行分析

什么是鹰眼效应呢？

老鹰的眼睛视野十分开阔，在多米的高空俯视地面时，能从许许多多移动的景物中发现小动物，并能不断调节视距和焦点，以看清更多的细节，帮助它准确无误地捕获猎物。

也就是说，“鹰眼效应”的本质就是跳出自我约束本身，站在更高的位置，采用“俯瞰视点”来对问题进行客观的分析。

汉宣帝当政时期，北部边境饱受羌患，汉宣帝决定启用功勋卓绝的老将赵充国。

汉宣帝问赵充国，将军可估计一下羌虏兵力，此去带多少人马？赵充国自信回答：“百闻不如一见，兵难隃度，臣愿驰至金城，图上方略。”

而赵充国赴任后，不仅只用少数兵力就稳定局势，而且向朝廷提出了“屯田”之策，他向宣帝建议，可将大军遣回，留一万步兵在湟河以东，施行屯田。首先，可以震慑敌人；其次，可以节省国家开支，为下一步的军事行动储备粮草；第三，留一万人在此，可以有效支援边防。增强边防力量。

屯田的策略经过与皇帝反复沟通，终于得到支持，以前人未有的巧妙方法，同时解决了边境的长期稳定和区域发展的问题。

赵充国采用“俯瞰视点”，既坚定地立足于实际，又跳出问题看问题，让他采取屯田的策略在历史上成为美谈，也使他成为备受赞誉的名将之一，后世用兵如神的王阳明在诗文中也以“极知充国善平羌”思考和类比自己的南赣戡乱时期的策略。

面对问题，一般人看到的，可能是问题的局部，越是如此，“问题”的边界越发难以逾越，也越是让人纠结；而真正的高手，却能跳出问题看问题、解决问题。看到更大的全局，能照顾到方方面面的可能性，解决问题的时候自然得心应手，常常在意料之外，却又在情理之中。

在工作中，我们要想摆脱自我视点，有一个锻炼的方法，就是经常检查自己是否在用自我视点看问题，经常问问自己提出的方案是否掺杂有个人的影响。并站在一个更高的角度来审视自己“为什么会用自我视点看问题”。

如果你经常进行这样的锻炼，就能拥有更广阔的视野，更能站在客观的角度分析问题，也就不会对问题作出轻易的判断，提出的解决问题的方案也会更加客观。

第二，以结果为导向，采用“SCQA框架”，找到能够解决整个问题的逻辑主线，为问题做好定位

SCQA是搭建问题解决方案的整体框架，其中：

S是英文Sense的缩写，意思是场景或主题。在分析问题时，需要分析者将问题带入大家比较熟悉的场景之中，便于对照理解。C是英文Conflict的缩写，意思是冲突。在情景之中，需要表现出来一个或者多个矛盾或者冲突，这些矛盾冲突需要后面的回答来解决。Q是英文Question的缩写，意思是解决问题。这里分析者需要对上述矛盾和冲突，引出问题，即我们该如何解决。A是英文Answer的缩写，意思是答案。这就是最终的目标，为整套逻辑思考过程得出一个结论。

钱伯斯是商业史上著名的CEO之一，曾就职于IBM的他，对互联网有着执着的热情，后来他跳槽进入思科，经过一些列改革，最终带领思科成长为行业中的巨无霸企业。

刚入职思科时，他面临的是一个竞争激烈的市场环境，客户需求多变，技术更新加快。但是思科技术研发落后、市场反应迟钝，整体竞争力明显处于下风。钱伯斯进行了一项重大变革：重视客户和市场，根据客户需求来决定技术方向。

为了增加对客户的了解，钱伯斯要求公司每年都要在世界各地举办大量的技术报告会和技术讨论会，每当有一项新的网络技术初露头角之时，就第一时间介绍给客户。同时，钱伯斯还要求思科从副总裁到产品部经理，所有人员的奖金都以客户的反馈意见为依据，把用户的满意度切实的与员工利益挂钩起来。为了及时与客户沟通，更好的为客户服务，思科建立了全球支持模式，凭借这一模式，思科一直保持着极高的用户满意度。

在钱伯斯变革的指引下，思科公司从年到年的十年间，曾做过7次改变方向，客户需要什么样的产品，思科就像什么方向转移，经过10年积累，思科不仅赚得了丰厚的利润、稳定了客户群，而且从一个单一生产路由器的公司，变成一个生产25类网络产品通信设备的总和性公司。

在钱伯斯到来的时候，思科的情景是“市场竞争激烈”“技术更新换代快”“用户需求变化快”；当时思科面临的冲突是“与用户之间的冲突”；而钱伯斯面临的问题就是如何解决这些冲突；最终给出的答案是重视客户和市场，增加研发投入……

SCQA是一种以结果为导向的分析策略，这样能够为问题的解决提供一条清晰的逻辑主线，帮助去除很多无用的信息，而且有助于节省时间和精力，也能够帮我们准确的为问题做好定位。

第三：采用“MECE分析法”，避免分析问题时以偏概全，把问题排列的更加有条理，形成完整的逻辑梯次

MECE分析法，全称MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive，中文意思是“相互独立，完全穷尽”。也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并成为有效解决问题的方法。

MECE分析法用最高的条理化和最大的完善度，帮助我们理清思路，进入简明扼要的逻辑思考当中，因而避免了很多不必要的精力浪费。正是因为这一优点，这种分析问题的方法也是麦肯锡公司最为推崇的思维工具之一。

下面，我们来看看MECE分析法是如何开展的。

第一：确认问题是什么。辨别当下所遇到的问题，以及分析问题所需要达到的目的，才能着手去搜集资料，不致漫无目的的东挑西选，导致逻辑混乱。

第二：寻找符合MECE分析法的切入点。寻找切入点的最佳方式是分析“问题”和“目的”，即你希望通过资料来解决哪些问题？得到什么样的结论。当然，问题的切入点不止一个，要学会从各种角度、立场去拆解问题。

第三：划分项目，继续以MECE细分。有时候，我们虽然已经做了分类，但是可能分割的太过宽松。此时，我们需要用MECE法则再来检视整个分隔过程，如果能够细分的话，一定要细分下去。

第四：确认分割有无遗漏、错误。读者必须审视分割的切入点是否合适，也就是有没有项目被错误的分割到了不同的框架之中，或者有没有重要的项目被遗漏，同时，也要审视是否有某些项目没有归属感。

通过以上四个步骤，再繁杂的资料、再繁琐的问题，都能建立起逻辑框架，进而被拆解开来得到最终的解决。

MECE是一种极简主义的思维武器，通过合理运用MECE分析法，可以把问题排列的更加有条理，形成完整的逻辑梯次。

今天，我们主要讲了怎么进行分析问题，先讲了不会分析问题的两种常见错误，然后指出了3种分析问题的主要方法：

第一：运用“鹰眼效应”，采用“俯瞰视角”，站在客观的角度来进行分析；

第二，以结果为导向，采用“SCQA框架”，找到能够解决整个问题的逻辑主线，为问题做好定位；

第三：采用“MECE分析法”，避免分析问题时以偏概全，把问题排列的更加有条理，形成完整的逻辑梯次。

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